世界微动态丨廊坊银行单正勇谈中小行数字化转型:科技要比业务快半步

2023-07-06 13:27:50   来源:WEMONEY研究室

出品|WEMONEY研究室

文|刘双霞


(相关资料图)

地处京津冀城市群核心地带、环渤海腹地的廊坊银行,在数字化时代来临时,已站上了时代潮头。

从2015年创新10大业务板块、2016年上线新核心系统、2017年成立创新工场孵化创新项目,到2018年推动互联网金融发展、2019年提出零售全面转型,再到2020年启动数字银行发展战略,廊坊银行在数字化探索上不断深入、务实发展,为自身注入创新发展基因,同时,通过数字化转型赋能,助推区域经济发展,打造出了自己的特色化优势。

这背后有怎样的逻辑和故事?近日,WEMONEY研究室采访了廊坊银行行长助理单正勇,他对廊坊银行的数字化转型历程、取得的成效和未来的规划,做了详尽阐述。

01 “科技比业务快半步”

在银行数字化转型过程中,科技与业务的协同一直是一道难题。科技走得太慢,无法帮助业务提升效能;而走得太快,短时间内只有投入看不到产出,也很难持续。

结合廊坊银行的数字化转型历程,单正勇认为,“科技要比业务快半步”。

廊坊银行的前身——廊坊市城市商业银行成立于千禧之年,于2008年成功引入战略投资者,并正式更名为廊坊银行,后于2013年完成增资扩股,并于2014年实现了领导班子换届。

彼时,互联网金融浪潮已席卷而来。2015年,政府提出“互联网+”行动计划,“鼓励互联网金融健康发展”被首次写进政府工作报告,互联网金融元年正式开启。也是在这一年,互联网大厂加码布局金融业务,蚂蚁花呗、借呗,以及微众银行“微粒贷”纷纷问世。

在此背景下,廊坊银行数字化转型进程顺势推进。2015年,廊坊银行全新升级线下核心系统,并于2016年推出互联网核心,是“双核心”首批城商行。

单正勇介绍,就当时的业务状况来看,该系统适用的业务并不多。但时隔一年之后,廊坊银行凭借着这套互联网核心系统,获得了与一家头部平台合作互联网存款的机会,率先上线,并且在2周内爆发了相当于两家支行1年的产能。

虽然后续因为政策方面的原因,廊坊银行退出了该业务,但积极推进数字化转型所带来的优势已经显现,坚定了廊坊银行继续深入探索的信心。

“2018年是廊坊银行数字化转型的一个重要节点,是数字化赋能业务的原点。”单正勇进一步介绍,2020年,廊坊银行成立了科技子公司“廊坊易达科技有限公司”,科技赋能业务站上了新台阶,这也意味着,廊坊银行数字化转型从线上探索到赋能线下,由典型城商行向数字城商行重塑。

单正勇表示,“我们总结出一个经验,科技要比业务快半步,但是光快半步还不行,还要有一个先导团队去运用。这个先导团队能够把技术和业务结合在一起,做成样板,引起大家的兴趣。只有做出样板来,大家才会有信心,否则觉得技术是白花钱。”

靠着数年的战略定力和稳步推进,廊坊银行零售数字化转型颇有成效。廊坊银行借助金融科技提升服务效率,为老百姓、小微客户带来便捷的金融服务体验。同时围绕廊坊区位优势,服务本地经济,承接廊坊居民健康卡、工会卡、燕赵人才卡等项目,服务本地客户,挖掘金融需求,不断优化金融服务工具,提升电子渠道安全性及网点服务质量,扩大金融服务的广度及深度。

单正勇进一步介绍,廊坊银行正在拟定最新的发展规划,将数字化转型作为重要目标之一,拟通过数字化转型来增加全渠道营销的能力,不断优化业务流程,提高业务效率和智能化水平,满足客户多元化、个性化的金融服务需求。

02省钱、花钱和挣钱的哲学

中小银行数字化转型的另一大痛点在于缺乏规模和成本优势。不同于大型银行,中小银行由于数字化经营能力与线上渠道欠缺,难以驱动业务实现规模化增长。

单正勇表示,“投500万一个系统,可能产出5亿贷款产能。对于大行来讲,5亿可能只是一个分行的产能。对比来看,中小银行金融科技投入产出的规模效应有限。所以,我接了科技之后很重要的一个点就是要省钱和挣钱。”

为什么要省钱?单正勇直言,“中小银行在科技方面容易陷入一个问题,行里给你预算,你去找外包公司把活干了。”也就是说,科技条线在很多需求上可能会比较被动。从2021年开始,廊坊银行成立了架构管理部门,衔接全行的科技需求,以求花最小的成本达成最好的效果。

据披露,廊坊银行科技投入占营业收入比例保持在4%以上。

“花钱的最终目的是为了解决客户需求,解决业务部门的需求。”单正勇表示,中小银行的科技没有规模优势和成本优势,只能刀刃向内对自己开刀,努力节省成本。在整个过程中,不只是要控制整体预算,还要优化架构,把整个预算的比例想办法更多的支持到前台和业务发展,在满足银行自身科技安全的前提下,尽可能的把预算向前挪,把预算花到刀刃上。

在花钱的策略上,单正勇介绍,对于一些关键的投入,是需要银行主动花钱的。

他举例,“一些分行通过技术推动业务的项目,短期看不到成效,可能按照一年当期投入产出比来看,它并不合适,但长期来看,是可以产生效果的。所以,去年给每个分行划拨了预算,用于通过技术给学校、医院等做相应的系统。通过技术换业务的手段可以在三年内回账,由总行和分行采取对半分的方式来承担这部分成本。”

单正勇表示,在本地遇到很多大行竞争,但实际上,有些大行在支持分行的预算和项目上来讲,并不一定很快速。而廊坊银行作为地方法人机构,通过这种方式可以让分支行在项目竞争中得到更有效更快捷的支持。

在挣钱方面,也要尽可能的实现规模效应。早期通过互联网金融的模式,借助科技撬动规模杠杆。在场景金融方面,也是同样的道理,科技做配套,把业务送到客户手中。通过和大型企业合作,借此实现规模效应。

“银行老是想卖货,要么拉存款要么拉贷款。其实银行应该先去解决客户的需求和痛点。”单正勇表示,银行可以通过科技赋能整个业务条线,从而获得满足客户需求的重要抓手。

03发力对公数字化转型

现阶段,大部分银行在零售业务的数字化转型方面已经取得了可观成效。相比之下,对公业务的数字化转型才刚刚开始,这也是国内商业银行转型的重点。

对银行业而言,在数字化浪潮下,以中小微、科创企业为代表的对公主体信贷业务至关重要。单正勇介绍,下一步,廊坊银行要集中精力推动对公业务的数字化和线上化。

廊坊银行这一战略抉择也紧跟区域经济发展趋势。廊坊市人民政府在2023年政府工作报告中提出,加快打造现代商贸物流强市。廊坊银保监分局也督导相关银行业、保险业金融机构主动作为,走好“先手棋”,为商贸物流强市建设贡献金融力量。

“从我的感知来讲,如何能够真正赋能实体企业,其实产业互联网是绕不开的一条路,但是在产业互联网之前需要把对公数字化、信贷业务的智能化等各个方面的基础工作打好。”单正勇进一步表示,廊坊银行将在对公业务的风险管理、信贷系统改造上做比较大的投入。

单正勇进一步表示,现如今,消费互联网已经到了一个新阶段,产业互联网在帮助企业降本增效方面成效显著。从科技预算投入产出比来看,公司业务风险管理、信贷业务的线上化和智能化方面的投入产出性价比高于零售业务。并且容易产生规模效应。

从差异化的角度来讲,单正勇表示,对公客户需要更多的定制化服务。定制化服务虽然耗费资源,但同时也正是壁垒所在。在这种情况下,通过对有数字化能力和数字化意愿的产业和业务赋能,就会比较容易在价格战里找到一席生存之地。

在单正勇看来,对公数字化转型可以从多方面推进。一是对公客户的营销获取需要从传统方式转向数字化;二是客户尽调的流程和方法也需要数字化。第三客户信用的判别能力和风险缓释的手段需要数字化;第四,通过一些风控手段监控存量客户资产的风险变化;第五,通过技术手段,帮助对公客户发掘出新的有价值的资产。

单正勇表示,廊坊银行的策略是寻找到一些专门的行业、领域,形成这个领域里的行业洞察,去判断它的业务风险点,再基于业务风险点设计产品和行业风控,结合原有的传统风控手段形成新的行业壁垒。目前,廊坊银行瞄准的赛道一是商贸物流,二是大型基建的平台产业。

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